NFMD

19 januari 2017

Verslag NFMD-ABD-rondetafelbijeenkomst

19 januari bij het CAOP in Den Haag

Op 19 januari kwamen zo’n 20 MD-professionals samen om met elkaar MD-praktijken en –ideeën uit te wisselen. Bureau Algemene Bestuursdienst, de MD-dienstverleningsorganisatie van de Rijksoverheid, wilde bij deze bijeenkomst graag ideeën ophalen voor de doorontwikkeling van het topmanagementstelsel binnen de Rijksoverheid.

Beoordelen en belonen
Het belangrijkste bij beoordelingen is dat de beoordelaar het goede gesprek heeft met degene die hij beoordeelt. Dit is veel belangrijker dan de beoordeling goed op papier krijgen.

Om een goed beoordelingsproces op de rit te krijgen, zijn er een paar uitdagingen. Ten eerste moet de top het proces van beoordelen serieus nemen. Als dit niet het geval is, werkt dat vaak door naar andere managementniveaus: een manager die geen serieuze beoordeling ontvangt, is minder genegen serieuze beoordelingen te geven aan zijn eigen mensen. Daarbij zijn de administratieve systemen waarin beoordelingen worden vastgelegd, vaak slecht werkbaar. Dit geeft dan weer een excuus aan managers om de beoordelingen niet serieus te nemen of gesprekken hierover helemaal niet te voeren.

Dan is het een uitdaging om beoordelingen zoveel mogelijk te standaardiseren en te objectiveren, om beoordelingen “op onderbuik” te voorkomen. Managers hoog in de organisaties zijn niet per definitie de beste beoordelaars; integendeel.

Interessante ideeën:

  • Een kernachtig beoordelingsformulier werkt beter dan lange lijsten van punten waarop beoordeeld moet worden. Het risico dat een vlootschouw vooral gaat over anekdotes en details en niet zozeer over de kern wordt daarmee kleiner. De MD-adviseur kan ook een rol spelen door tijdens de vlootschouw het gesprek steeds terug laten gaan naar de kern.
  • Instrumenten: laat managers 360˚feedback-gesprekken voeren in het bijzijn van de MD-adviseur. Aanvullend kunnen ze ook een zelfreflectie
  • Houd elk jaar voorafgaand aan de beoordelingsgesprekken voorsessies met managers, waarin de beoordelingscriteria nog eens worden doorgesproken. Zo kan je een gemeenschappelijke taal tussen de beoordelaars creëren, en zo zorg je dat de beoordelaars allemaal met ongeveer dezelfde mindset aan de beoordelingsgesprekken beginnen.
  • Versterk de nadruk op het voeren van het continue gesprek en laat het systeem vrij en gebruiksvriendelijk, waarbij ook het aantal te voeren gesprekken niet wordt vastgesteld.
  • Medewerkers nadrukkelijker in the lead plaatsen ten aanzien van het voeren van gesprekken en hierbij de ontwikkeling centraal stellen.
  • Om de beoordelingen minder afhankelijk te maken van één persoon, kan je matrixbeoordelingen inzetten: bijv. een beoordeling door de officiële p-verantwoordelijke en door iemand’s functionele baas.
  • Vraag degene die beoordeeld wordt hoe lang hij nog in zijn huidige functie wil blijven, en hoe hij mobiel wil worden (horizontaal, verticaal, naar buiten, etc.). Vraag dit ook aan zijn manager. Mensen hebben hier zelf vaak reële ideeën over.
  • Stel targets op categorieën in de beoordeling ter voorkoming van beoordelingen die uitsluitend neigen naar goed tot zeer goed.
  • Richt oefenlabs in waarin (moeilijke) gesprekken kunnen worden geoefend.
  • Voor het bepalen van de verdeling van de beloning binnen een team kan een team gezamenlijk verantwoordelijk worden gesteld.

Belonen
Ideeën voor (extra) belonen zonder geld, zijn:

  • Prestigieuze opleidingen of klussen
  • Lidmaatschap van interessante (netwerk)organisaties
  • Interessant bijeenkomsten en netwerk bieden
  • VIP-ondersteuning voor de top voor praktische zaken, zoals ICT-middelen
  • Esprit-de-corps; het gevoel tot een select gezelschap te behoren
  • Sabbatical
  • Opleidingen aanbieden die los staan van de functie

End of career
De vraag hoe je mensen beweegt om uit te stromen leeft in de meeste organisaties. Demotie of iemand niet meer opnieuw benoemen zijn minder prettige manieren om uitstroom te bewerkstelligen. De oudere generatie aan de top is vaak niet gewend aan mobiliteit, en kan daarom lastig in beweging te brengen zijn. Het (als beloning) aanbieden van opleidingen die los staan van de functie en die van nut zijn ten tijde van het pensioen, kan t.z.t. de overstap vergemakkelijken.

Werven, benoemen en selecteren
Het Rijk heeft een open systeem voor de topambtenarenfuncties, dus zowel interne als externe kandidaten kunnen solliciteren op vacatures. In de praktijk komt echter ongeveer 80% van de topambtenaren van binnen het Rijk.

De top van de rijksdienst moet begrijpen wat er leeft in de samenleving, en ook wat er speelt bij andere overheden zoals gemeenten en provincies. Om die reden is het wenselijk om in de top mensen te hebben zitten die buiten het Rijk hebben gewerkt.

Wat hierbij moeilijk is, is dat het vaak essentieel is voor topmanagers bij de Rijksoverheid om ervaring te hebben met de Haagse werkelijkheid, oftewel politiek-bestuurlijk sensitief te zijn. In de praktijk is helaas gebleken dat topambtenaren van buiten die deze ervaring niet hadden, veel moeite hadden succesvol te zijn in hun functie. Een brainstorm over hoe hiermee om te gaan, leverde het volgende op:

  • De crux lijkt te zitten in zorgen dat potentieel managementtalent vroeg wordt geïdentificeerd en dan wordt gestimuleerd om een tijdje buiten de rijksdienst te werken, alvorens terug te keren naar het Rijk op een toppositie.
  • Het zetten van een stap kan moeilijk zijn in een organisatie met weinig managementlagen en grote stappen tussen de verschillende lagen en functiezwaartes. Talentprogramma’s en het faciliteren van gesprekken waarbij geïdentificeerde talenten in een vroeg stadium kennismaken met het management kunnen helpen bij het overbruggen van de kloof. Eigenaarschap bij het management voor het benutten en behouden van talent is cruciaal.
  • Vroegtijdige kennismakingen en het zoveel mogelijk naar voren halen van het gesprek over talent beperkt onnodige discussies op het moment dat het er daadwerkelijk toe doet in een selectietraject.
  • Grote ontwikkelstappen kunnen worden gemaakt door het zetten van een flinke loopbaanstap, een zogenaamde ‘stretch benoeming’. Dit is een stap waarbij bijvoorbeeld een sprong naar een andere functie en een ander domein wordt gezet of een grote stap naar een hoger verantwoordelijkheidsgebied waarbij een aantal schalen of posities worden overgeslagen. Draagvlak voor zo’n uitdagende benoeming kan bij een risicomijdende top gecreëerd worden door navraag te doen naar goede voorbeelden of eigen ervaringen t.a.v. cruciale momenten in de loopbaan. Dit verstevigt tevens de drive om een benoeming te ondersteunen en ook daadwerkelijk te laten slagen in de praktijk.
  • Een gemengd talentenklasje van mensen binnen en buiten de Rijksoverheid
  • Een talentenklasje van managementtalenten binnen de Rijksoverheid een opdracht bij een organisatie buiten het Rijk laten doen.
  • Onderzoek welke topmanagers bij de Rijksoverheid wel succesvol de verbinding met buiten weten te leggen, om zicht te krijgen op succesfactoren.
  • Het bestaande interimprogramma kan worden opengesteld voor mensen van buiten de Rijksdienst, of kandidaten van binnen de Rijksdienst kunnen daarin worden gedetacheerd naar buiten de Rijksdienst.
  • Versterken van relatiemanagement, zowel voor managers die een stap buiten de overheid zetten als voor talenten.
  • Externe instroom en uitwisselbaarheid in een organisatie worden vergemakkelijkt door nadrukkelijker te selecteren en sturen op teamsamenstellingen, in plaats van uitsluitend te kijken naar het individu. Door van een team het totaalpakket te verwachten wordt ruimte geboden aan individuen om ervaring op te doen en zich te ontwikkelen in een functie.
  • Schouwen vormt een sterk instrument voor het creëren van een gedeeld beeld en ijkpunt waarmee mensen binnen de organisatie vergeleken kunnen worden. Nadrukkelijker aandacht besteden aan succession planning kan tevens helpen bij het benutten van talent.

Ontwikkeling

  • Een snel veranderende omgeving vraagt iets anders van leiderschap, namelijk meer transformationeel leiderschap. Op de eerste plaats gaat dit over omgaan met onzekerheid, maar het vraagt ook iets van de ontwikkeling van de manager zelf: de rol van manager verandert, wat uiteraard ook gevolgen heeft voor de ontwikkeling.
  • Een van de meest belangrijke resultaten van ontwikkeling is dat het adaptief vermogen wordt vergroot, zodat een manager zich in onzekere tijden kan blijven aanpassen aan de veranderingen en hier sturing op en in kan geven.
  • Een zichtbare trend is dat er naast een performance cultuur (beoordeling op prestaties) ook sprake is van een leercultuur (beoordeling op ontwikkeling) bij het topmanagement. Hierbij wordt opgemerkt dat over de ontwikkeling van topmanagement veel is geschreven en producten zijn ontwikkeld, maar dat de praktijk weerbarstig is en situationeel afhankelijk (op persoonsniveau: wie zit op dit moment in het topmanagement en welke waarde krijgt ontwikkeling?).
  • De ontwikkeling van topmanagers staat goed op papier; nu nog de vertaling naar de praktijk en het echte/goede gesprek voeren met de topmanager. Bijvoorbeeld: iemand bevorderen is makkelijker is dan iemand oprechte feedback geven (van praten óver naar praten mét). En, durven we ook tegen iemand te zeggen dat het er niet meer in zit; is dat ook ontwikkeling?
  • Ontwikkelinstrumenten zijn toch vaak traditioneel van aard (assessments, 360 feedback, O&O gesprekken, trainingen, etc.) terwijl de organisatiesamenstelling en opbouw en context is veranderd. Vraag is of MD wel meegaat in de tijd en kan anticiperen op nieuwe ontwikkelingen.
  • MD zou veel meer de rol moeten innemen van het ondersteunen van de leidinggevende bij de hulpvraag (dichter bij de business) dan vanuit een aanbodgericht MD-programma; dat wil zeggen ontwikkeling positioneren waar het geld gaat opbrengen. Aansluiten bij casuïstiek en de dagelijkse praktijk en een andere manier van leren (niet alleen trainingen maar bijvoorbeeld de uitdaging van een strategisch vraagstuk oplossen).
  • Keep it simple: praktisch toepasbare ontwikkelmogelijkheden, vraaggestuurd en op maat.
  • Meer inzetten op roulatie, mobilisatie en werken met “carrousels” voor ontwikkeling
  • In diverse organisaties is men bezig met het ontwikkelen van collectief leiderschap, met nadruk op gedrag.
  • Inzet van permanente educatie sessie (PE’s) (die binnen de Rijksoverheid ABD-APP heten).
  • Uit onderzoek blijkt dat er beter wordt gepresteerd als er oog is voor ontwikkeling
  • Er vindt eerder beloning plaats op prestaties dan op ontwikkeling. Aan de andere kant wordt gezegd: Geen revolutie, maar evolutie: belonen op ontwikkeling. Maar hoe je dit moet inrichten blijft onduidelijk.

Is ontwikkeling meetbaar?
Er wordt meer en meer gevraagd om het meten van ontwikkeling (ROI van MD / leren en ontwikkelen). Dit is best lastig, maar manieren waarop er tot nu toe is “gemeten”, zijn:

  • Resultaten werkbelevingsonderzoeken en medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken
  • Resultaten 360˚-feedback
  • Hoeveel mobiliteit / positiewisseling
  • Uitval / verzuim
  • Tevredenheid van mensen (directe feedback)
  • Continue passie voor ontwikkeling: ontwikkelbereidheid.

Foto 19 januari 2017

Achtergrond
Het Bureau Algemene bestuursdienst (BABD), onderdeel van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), heeft als missie om de kwaliteit van de rijksdienst te versterken door stelselmatig te zorgen voor een hoogwaardig leidinggevend kader, nu en in de toekomst.

De hoogste ambtenaren binnen de rijksoverheid – managers in schalen 17 en hoger en directeuren in schaal 15 en 16 met integrale eindverantwoordelijkheid voor mensen en middelen – vormen de Algemene Bestuursdienst (ABD). De topmanagementgroep (TMG) is een specifieke groep binnen de Algemene Bestuursdienst. Deze groep bestaat uit secretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal en enkele daarmee gelijkgestelde functies. Als management-development bureau van het Rijk ondersteunt Bureau ABD de ABD- en TMG-managers op het terrein van werving, selectie en ontwikkeling.

In 2000 is de TMG als onderdeel van de al bestaande ABD opgericht. De term TMG wordt enerzijds gehanteerd voor de ruim 60 topfunctionarissen met ambtelijke eindverantwoordelijkheid voor de vorming en uitvoering van (onderdelen van) het rijksbeleid en anderzijds voor een stelsel van regels en afspraken waarmee bij de oprichting gestreefd werd naar drie doelstellingen, te weten:

  • hoge kwaliteit van de topfunctionaris;
  • samenhang en ontkokering van de Rijksdienst;
  • wisselen van functies te vergemakkelijken, ook wanneer de relatie met de politieke top verstoord raakt.

Het stelsel voor de topmanagers is één van de middelen om de missie te realiseren om de kwaliteit van de rijksdienst te versterken. Voor de TMG voert BABD het werkgeverschap uit. TMG-functionarissen zijn in beginsel in vaste dienst van het rijk maar kennen een benoemingstermijn van maximaal 7 jaar waarna een zoektermijn van twee jaar mogelijk is om een nieuwe benoeming te verkrijgen.

Het TMG-stelsel wordt nu voor de eerste keer integraal geëvalueerd. Dit gebeurt op initiatief van de Directeur-Generaal van de ABD, zij wordt daarin gesteund door de minister van Wonen & Rijksdienst. Om tot samenhangend en toekomstbestendig beleid op de top van de Rijksdienst te komen, is het belangrijk om een open discussie te voeren over de oorspronkelijke doelstellingen, het huidige functioneren en de toekomst van de TMG.

De discussie over toekomstbestendig beleid op de top van de rijksdienst zou BABD graag met inzichten vanuit organisaties buiten het rijk willen verrijken. Daarom organiseert de BABD samen met de Nederlandse Foundation voor Management Development (NFMD) op 19 januari 2017, van 13.00uur tot 17.00uur een rondetafel bijeenkomst waar we graag kennis en ervaringen delen en elkaar inspireren.

De NFMD ondersteunt van harte het initiatief van BABD om een gezamenlijke bijeenkomst te organiseren gericht op kennisdeling en wederzijds inspireren & roept NFMD-leden dan ook op om zich aan te melden voor deze NFMD-ABD special. Uiteraard zal de NFMD deze bijeenkomst na afloop evalueren en als blijkt dat dit voorziet in een behoefte dan zal worden onderzocht of in de toekomst meer van dit soort bijeenkomsten georganiseerd kunnen worden.